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『日本でいちばん大切にしたい会社』著者に聞く、これからスモールビジネスはどうあるべきか?

新型コロナウイルス感染症の影響で大きく変わった社会において、今後会社はどうあるべきなのか。経営者にとっては、頭の痛い課題といえるでしょう。しかしこのような厳しい状況においてもビジネスを成長させ、社員やその家族の幸せを守る責務を果たさねばなりません。

そこで今回は、『日本でいちばん大切にしたい会社』著者である坂本 光司氏に、良い会社の基準や傾向、これからの会社に求められるものについてお話を伺いました。ぜひ、良い会社を作るための参考にしてみてください。

坂本 光司(経営学者・人を大切にする経営学会会長)

千葉商科大学大学院商学研究科 中小企業人本経営(EMBA)プログラム長・元法政大学大学院教授。1947年、静岡県生まれ。静岡文化芸術大学文化政策学部・同大学院教授、法政大学大学院政策創造研究科教授、法政大学大学院静岡サテライトキャンパス長等を歴任。ほかに、「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞審査委員長など、国・県・市町村の公務も多数務める。専門は、中小企業経営論、地域経済論、地域産業論。
これまでに8,000社以上の企業などを訪問し、調査・アドバイスを行う。著書は『日本でいちばん大切にしたい会社』(あさ出版、2008年)、『人を大切にする経営学講義』(PHP研究所、2017年)など多数。

良い会社を見分ける基準は「社員の立場で考えられる企業であること」

――著書である『日本でいちばん大切にしたい会社』はどのようなコンセプトで執筆されたのでしょうか?

会社経営で一番大事なのは株主価値、つまり業績だと言われています。しかし私がさまざまな会社の現場を見たなかで感じたのは業績は目的ではなく、目的を実現するための手段だということです。一番大切なのは、人間の命と生活にほかなりません。

『日本でいちばん大切にしたい会社』を書いたのは2008年ですから、今から13年ほど前になります。当時もやはり業績第一主義や株主第一主義、そして顧客第一主義といった経営者が多く「社員とその家族が一番大事」という方はほとんどいませんでした。しかし、当時リーマンショックの影響もあり「こんなことでいいのか」と市場経済も迷っていた状況だったのでしょう。

もともと私は「業績より人間だ」「社員が大切だ」という考えをさまざまな本で論じてきました。たまたま、当時の社会情勢と「人間にとって一番大事なことは命と生活だ」という考え方が、時流にハマったのでしょうね。もし時代が変わっていなければ『日本でいちばん大切にしたい会社』も闇の中だったかもしれません。

――書籍と併せて毎年、会社を表彰する「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞も開催されています。どのような視点で選定されているのか教えてください。

「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞は2010年に第1回がスタートして、今年で11回目です。以前から国や地方自治体には会社を評価する制度があり、私もその関係者の1人でした。表彰される会社の多くが世界初の商標を開発したり、急成長して高い業績を上げたりしているところです。しかしその一方で、リストラや下請けいじめなどが散見されるケースも多くみられました。

この賞を始めたきっかけは「本当に良い会社というのは、ちょっと違うんじゃないか」という思いからでした。

そこで、以下6つの基準を過去5年以上にわたって、すべて満たした会社だけが応募できるという、日本で数ある表彰制度の中で最もハードルが高い応募基準を準備しました。

  • 希望退職者の募集など人員整理(リストラ)をしていない
  • 仕入先や協力企業に対し一方的なコストダウンなどをしていない
  • 重大な労働災害等を発生させていない
  • 障がい者雇用は法定雇用率以上である

└常勤雇用45.5人以下の企業で障がい者を雇用していない場合は、障がい者就労施設などからの物品やサービス購入など、雇用に準ずる取り組みがある

└本人の希望などで、障がい者手帳の発行を受けていない場合は実質で判断する

  • 営業利益・経常利益ともに黒字(除くNPO法人・社会福祉法人・教育機関など)である
  • 下請代金支払い遅延防止法など法令違反をしていない

出典:「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞

例えば一番上のリストラについては現在、有名企業においても新型コロナウイルスの影響で実施されている状況です。リストラされても路頭に迷うだけで、幸せを実感する方は誰一人いません。私はよく会社の経営者に対して「あなたがその立場だったら、どう思いますか?」という質問を投げかけるのですが、もしそれが社員の責任によるものだったとしても、リストラはダメだと思っています。

――6つの基準をすべてクリアした企業は、その後どのように絞り込まれていくのでしょうか?

6つの応募基準をクリアして応募してきた会社は、その後50項目ある第1次審査基準に基づいて審査がされます。

例えば、

  • 社員とその家族を大切にしているか
  • 取引先を大切にしているか
  • お客さまを大切にしているか
  • 地域社会を大切にしているか
  • 残業時間は10時間以内か
  • 有休取得率は7割を超えているか
  • 社員の離職率は2%以下か

といった項目です。これらに「Yes」「No」で回答してもらいます。1項目2点で、だいたい6070点くらいの会社が二次審査に進みます。

――二次審査はどのような基準があるのでしょうか?

二次審査は一次審査よりさらに厳しく、我々が現場に直接行って書面だけでは分からないもっと大事なものを判断します。

例えば、その会社の空気です。こちらもプロですから、会社に入るとダメな会社はギスギスとした冷たい風がふいているのが分かります。逆に、良い会社の空気はまったく異なり、社員の顔つきや目つきも別物です。

また良い会社は生産設備も、りっぱですがそれ以上に社員食堂や社員の休憩室といった、福利厚生にお金をかけています。一方、本社は非常にりっぱでも、現場の設備がひどい会社もたくさん見てきました。もちろん、そのような社員を大切にしていない会社は落とします。

こうした一般の審査では分からない部分を、20項目程度の審査基準で見ていくのです。その後、20数名いる審査員が激論しながら、どの会社を選ぶか決めていきます。ちなみにお金は一切もらっていませんし、企業調査時の移動も自腹です。今後も良い会社を増やす基本的なインフラ作りという視点で、続けていきたいと思います。

「日本でいちばん大切にしたい会社」に共通する業績好調傾向

――「大切にしたい会社」を目指すべき理由として、どのようなことが考えられますか?

まず「そもそも企業経営は何のために行うのか」という点について、考えることが重要です。私は企業経営と学校経営、そして行政経営はすべて同じだと思っています。なぜならすべての活動において、目的と手段、結果の3つが備わっているからです。

一番大切なのは目的で、業績や結果が上位概念になることはありえません。もちろん業績も大事なのですが、それは目的ではなく目的を実践するための手段、あるいは正しい目的や手段を講じたことに対する結果だと考えています。

企業の目的は、「その企業にかかわる人々を幸せにすること」です。そのためには儲かる儲からないという損得経営ではなく、何が正しくて何が正しくないかを判断する善悪経営が大前提になります。

私はこれまで8,000社以上の会社の現場を見て、研究してきました。そこで分かったことが、大企業や中小企業そして海外も含め、社員が幸せを実感している会社はすべて業績が高いということです。

逆に、業績のことばかり気にしている会社はブレまくっています。業績が高いときもあれば低いときもあります。しかし人を幸せにしている、あるいは人が幸せを実感している会社で、業績が低迷しているところはあまりありません。つまり、社員のモチベーションが高い会社で、業績の低いところはないということです。

一方、業績の高い会社で社員のモチベーションが全員高いかといったらそうではなく、ばらつきがあります。社員の帰属意識が高まり、働きがいのある会社になることで、結果として高い業績が実現できるのです。

――資金にあまり余裕がない中小企業などの場合、どうしたら良いのでしょうか?

「儲かったらこうする」ではなく、基本的に社員のモチベーションを高められれば、必ず業績は上がります。

例えば、
「先生の話はよくわかりました。でも儲かってからやります」
というケースや、
「時間外労働30時間が10か月と長すぎるので、短くするべきだ」と伝えると、社長が「先生分かりました。業績が良くなったら、そうします」

と回答するケースがよくあります。この呪縛から解き放たれない限り、いつまでたっても良い会社にはなれません。「ノー残業でまともな給料が支払える経営をする」という発想を持たなければ、経営者自身が苦しむことになるのです。

余裕がなければできることから少しずつ5年計画、あるいは10年計画でも良いので、社員と相談しながら経営を革新していくアクションを起こす必要があります。

――近年の「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞を受賞した企業に見られた傾向について教えてください。

「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞を2011年にスタートし、これまでの10年間で140150社ほど表彰してきました。有名な会社では長野県の伊那食品や静岡県浜松市の沢根スプリング、そして福島県いわき市にあるスーパーマルト、大きいところでは九州のTOTOなどが挙げられます。

今挙げた会社の共通項は、転職・離職率が1%以下という点です。会社を辞める人がほとんどいません。なぜ辞めないかというと、この会社にいれば幸せな人生を送れそうだと感じるからでしょう。社員が会社を辞める理由は給料ではなく、この会社にいたら幸せな人生が送れないと感じるからです。

社長は気に入らない社員がいたら、どこかに飛ばせば良いのでしょう。しかし社員が社長を選ぶ権利は、唯一辞めるという方法でしか行使できません。このことから、離職率10%以上の会社は危険が迫っていると考える必要があります。

また、残業時間が短い点という点も共通しています。

残業時間の理想は、10時間以下です。建設系やIT系などは例外的に30時間くらいという会社もありますが、これまで社員一人当たりの月間残業時間が30時間以上の会社を表彰したことはありません。先ほど挙げた会社の月間残業時間は、ほとんどが45時間程度です。

月間残業時間が10時間の場合、1日平均2030分程度だと思いますが、45時間であれば115分程度しか残業しないことになります。実際に沢根スプリングは1730ごろに会社へ行くと真っ暗ですし、電話してもだれも出ません。

また、有休取得率が高い点も挙げられます。そして最も驚くのが、これらの会社は社員の離職理由をすべて把握していることで、社員数の規模に関わらずそれは同じです。

――良い会社は取り組みだけでなく、その哲学も重要だと言われます。良い企業に共通する経営者の特徴などはありますか?

共通した特徴は数え切れないくらいありますが、あえて1つ言うとしたら「やり方」ではなく「あり方」を大切にしている点でしょう。企業のあり方や経営者としてのあり方を自問自答し、理念に基づいて行動を判断しているように見受けられます。

会社にとっての損得ではなく善悪、業績ではなく幸せ。「やることが正しいのか」「やらないことが正しいのか」といった、あり方の部分ですね。

有名な大企業でも、おかしい会社はたくさんあります。そして、そのほとんどがやってはいけないことを平気でやっていたり、失敗した罪を自分ではなく社員になすりつけたりするわけです。これでは社員の賛同を得ることはできません。

これから会社やスモールビジネスに求められるもの

――新型コロナウイルスの影響で会社のあり方も随分変わりましたが、今後はどのような点が良い会社に求められる条件になっていくのでしょうか。

この不測な事態に対処する方法は、「内部留保(会社設立時から現在に至る損益計算書上の当期純利益の累計額から配当金などを差し引いた金額で『利益剰余金』とも呼ばれるもの)」をたくさん確保することだと思います。

過去には大不況もありましたし、今回の新型コロナウイルスのようなことも、今後は不定期的にやってくるでしょう。「外部環境が悪化したので社員のリストラは仕方がない……」という方もいるかもしれません。しかし、市場が非常に不確実で不安定なことがわかっているなら、それを前提とした経営をしないと社員やその家族の命と生活を守れないわけです。

そのため内部留保という備えが、今後は重要になります。つまり、儲かったお金を設備投資や社員の賞与などにすべてまわすのではなく、不測の事態への備えとして一部を貯めておくということです。

「利益率が高いのだから、もっとボーナス上げてくれ」という方や、内部留保に反対する方がいるのではないかと思うかもしれません。しかし、社員とその家族の命と生活を守るために必要なお金であることをきちんと説明すれば、反対意見は出ないでしょう。

例えば、先日鹿児島のある会社の社長に「内部留保どれくらいになった?」と尋ねたところ「先生、おかげさまで10億になりました」と答えてくれました。この会社は、社員が40名程度で平均年収が500万円程度ですから

500万円×40名×5年=10億円

となり、1年間に社員に支払う給料の5年分になったわけです。

これまで日本社会で5年間不況という歴史はありません。不況は、だいたい1年半程度でした。今回の新型コロナウイルスの不況は3年くらい継続しそうですが、最低でも1年半分、可能であれば3年分の内部留保を準備して、万が一の時にそれを吐き出せば良いでしょう。

新商品開発も大事ですが、あくまでも内部の積立金を厚くして、万が一の時にそれを使えばリストラしなくても良いわけです。都合の良いときだけ社員と一緒で、都合が悪くなると社員をクビにする経営者もたくさんいます。内部留保があるにも関わらず、希望退職者を募るようなことをするから、おかしな会社になってしまうのです。

――耳が痛い経営者も多いと思いますが、この他にも今後の会社経営に必要なことはありますか?

2つ目に必要なことは、フル操業ではなく腹8分目、あるいは7分目ぐらいの操業量でも利益がある程度出る経営状態にすることです。7割程度であれば、仕事が3割減っても会社はビクともしません。逆に仕事が増えても、残業の必要もないでしょう。

フル操業の経営をしていると、ちょっとした市場の変化で赤字になったり、少し仕事が増えた程度で社員に残業させたりする状況になるわけです。したがって、78割操業を目指すべきでしょう。

今、新型コロナウイルスにビクともしていない会社は、だいたい8割操業で黒字となっています。一方、困っている会社は、9割以上の操業状態のところがほとんどでしょう。

そして3つ目に必要なことが、柱となる事業を複数持つことです。自動車部品なら自動車部品だけ、半導体部品だけなら半導体部品だけでは、非常に心許ない状況と考えましょう。今回、外食産業やホテル業などが非常に厳しい状況になっているのは、1つの事業だけで食べていることが大きな原因です。

したがって好況でも不況でも、人間にとって大事な価値を創造することに努めるべきです。不況になると使われない、新型コロナウイルスになると使われないものではなく、人間の尊厳や命、健康、本能をくすぐるような商品やサービスを作ることが求められます。

もちろんある特定の事業だけを運営したほうが効率は良いですし、利益率も高くなる場合が多いでしょう。しかし利益を高くすることではなく、社員とその家族の命と生活を守ることが、企業の目的です。よって管理費が高くなり利益率が下がったとしても、会社の柱になる事業を創造することが、今後ますます重要になります。

――坂本さんが考える「これからの良い会社」に求められるものとはなんでしょうか?特に中小企業はどのような会社にしていくべきでしょうか? 

私はよく「大企業と中小企業の最大の違いは何か」と問いかけをするのですが、規模や資金力の違いではなく、生きている世界が違うと理解しています。つまり、どちらが良い悪いではなく、そもそも違う生物というわけです。

中小企業はロットが小さいものや納期が短いもの、回転が早いもの、フレキシビリティが要求されるようなものが得意なので、多品種少量生産どころか個の生産、1~2個など顔の見える仕事ができます。商品を作ってからお客さんを探すのではなく、お客さんと一緒になってものづくりや仕入れをすることが可能です。こうしたお客さんの顔が見えるような経営は、大企業では絶対にできません。

それからもう1つ、零細企業にとって重要なのは新規顧客ではなく、既存顧客だと思います。つまり、一見客ではなくリピート顧客です。その方々を放っておいて新規顧客の開拓をするよりも、地域密着で事業を深堀りするべきでしょう。

わざわざ時間がかかるところまで行って商売している小規模企業も多いですが、小規模企業は何のためにあるのかというと、やはり地域密着です。人がやらないような面倒くさい仕事、顔が見える仕事をやるべきだということに気がつけば、数が少ないから嫌だとか、納期が短いから嫌だとかいう声は出てこないはずです。

しかしほとんどの小規模企業がこうした仕事を捨て置いて、中小企業や大企業に行ってしまうから下請けも2次、3次と、どんどんコストダウンを迫られ首が絞まっていくわけです。

後はどんな小さい会社でも、自社で値決めができる商品を作ることが非常に重要です。たとえ各県で1点しか売れなくても、47都道府県あれば47個は売れます。それを、お客さんと相談しながら作っていく。自社で値決めができる独自の技術やノウハウであれば、石にかじりついて、たとえ20年必要だとしても作る努力が必要だと思います。

――最後に弥報Onlineの読者に向けて、今後良い会社を作るためにどのようなことに取り組むべきか一言お願いします。

私はこれまで本を100冊ほど書いていますので、機会がありましたら『日本でいちばん大切にしたい会社』『人を大切にする経営学講義』をぜひ読んでいただければと思います。

本の中でたくさんの事例に触れていますので参考にしてみたり、あるいはその会社に訪問させてくださいとお願いしたりするのも良いでしょう。そしてアンテナを高くして情報を収集するだけでなく、行動をしてほしいです。時間はだれにでも24時間平等にあります。最近は頭でっかちな評論家のような経営者が増えてしまいましたが、経営は実践してなんぼの世界です。今回の話や私の本をきっかけに、ぜひアクションを起こしてください。

現在、私は千葉商科大学の大学院で「中小企業人本経営プログラム」ビジネススクールの講師をやっています。1年間に600社程度の良い会社を勉強するという、おそらく日本ではほかに存在しない人を幸せにするスクールです。もし、機会があればこちらに参加していただくのも良いと思います。

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