経理は「経営管理」の略称って知ってた？アクティブ経理の実現で会社が変わる！【経理の日スペシャルインタビュー】

経営者の中には「経理の業務って、会社の数字をまとめるだけでしょ？」と思っている方もいるかもしれません。しかし、それは大きな勘違いです。実は経理は「経営管理」の略称で、まとめたデータを経営に活かすことまでが本来の経理の仕事なのです。

自社の経理担当者の業務が数字を取りまとめるだけの受動的な経理なら、そのままではとってももったいない。本来の業務である「経営管理」をする、経営判断に能動的に関わる経理（＝アクティブ経理）にしましょう。

そのために経営者が今すぐできることは「日常的に経理の業務に興味を持ち、数字について自ら経理担当者に訊くことだ」と、経理／会計業務のオンラインアウトソーシングサービス『バーチャル経理アシスタント』を運営する、メリービズ株式会社の代表取締役 山室 佑太郎さんは言います。他にも、自社の経理担当者を「アクティブ経理」にするために経営者ができることを伺いました。

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経理本来の役割は「空・雨・傘」の実践。経営陣は経理と一緒に「傘」をさそう

弥生では3月31日を「経理の日」と制定し、毎年、経営者や経理に関わる方、そして世の中の人々に「経理の大切さ」を伝えるインタビュー記事を公開しています。今年は山室さまにお話を伺いたいのですが、まず簡単にご経歴から教えていただけますでしょうか。

2015年に大学院を修了し、新卒で入った会社は総合系コンサルティングファームです。ただ、大学院時代から複数の企業でインターンシップをしており、メリービズとはその時に出会っています。メリービズや他の企業でのインターンシップを通してさまざまな経験をしたあと、総合系コンサルティングファームに新卒入社したのですが、当時の環境も決して悪いものではなかったものの、僕にはその環境や文化がフィットしていない感覚を覚え、その会社を退職してメリービズに正社員として入社しました。

その後、2016年から取締役を務めることとなり、2017年の『バーチャル経理アシスタント』ローンチ以降は、COOとして顧客企業の経理業務における課題解決や、リモートワーカーの活躍の場づくりに邁進してきました。2022年2月から、代表取締役を担当することとなったのですが、現在の僕の役割としては大きく3つに分けられます。

まず1つ目は、バーチャル経理アシスタントの事業責任者として、顧客企業のサービス立ち上げから運用、サービスの設計やプロダクト開発などを行う組織を強化し、サービス提供品質を向上させることです。取締役COOだった頃から現在まで、自分で営業にも行きますし、リモートスタッフと1時間程度雑談することもあります。この事業をさらに成長させていくために、現場のリアル感を大事にしていますね。

2つ目は、各チームのメンバーをマネジメントする役割です。特にオンボーディングチーム（サービス導入の業務設計コンサルティングを担当するチーム）やクライアントサクセスチーム、コミュニティマネジメントチーム（リモートスタッフの採用や案件へのアサインなどを担当するチーム）に所属するメンバーのマネジメントを担当しています。

そして3つ目は、代表取締役として事業戦略や経営戦略、組織戦略などを他の役員と一緒に話し合い、検討しています。

僕の現在の役割はこのような感じです。

何でもこなされるんですね。メリービズの事業内容についても簡単に紹介してください。

メリービズは、ビジョンに「ビジネスを楽しく」、ミッションに「ビジネスインフラを創る」を掲げており、事業内容としては、あらゆる経理業務をフルカスタマイズで代行するオンラインアウトソーシングサービス『バーチャル経理アシスタント』が主力事業です。

本事業の特徴は、1,000名以上の豊富な経験・スキルを持ったリモートスタッフのなかから、専属の経理チームを組成し、顧客の経理課題に合わせて最適なソリューションを提供している点です。具体的な業務内容としては「経費精算」や「請求書発行」「会計ソフトの導入支援」など、あらゆる業務に幅広く対応しています。

また、東証一部上場企業から中堅・中小企業、スタートアップ企業まで、さまざまな業種・規模の企業にサービス提供してきた実績があります。そのように多くの企業の業務を代行してきたノウハウを活かして、品質にこだわったサービス提供を目指しています。実際に、導入企業から品質に対する感謝のメッセージをいただく機会も増えています。

ビジネスインフラを作るというのは、興味深いです。では、山室さまは具体的に経理をどのような仕事だとお考えですか？

経理はそもそも「経営管理」の略称で、会社としての目標を達成するために、組織を円滑に動かしたり、投資したりするうえでのサポートを行う仕事だと考えています。そして、経営資源であるヒト・モノ・カネを有効活用するために、財務管理や販売管理、人事管理、労務管理、生産管理、情報管理といった具体的な仕事が存在すると考えています。

課題解決のためのフレームワークとして「空・雨・傘」という考え方がありますが、経理業務もこの「空・雨・傘」に分解できるかと思います。

「空」は「現状認識」のことで、例えば空に黒い雲が多いといった状況を把握します。「雨」は「現状分析」のことで、雨が降るだろうという予測を立てることを表します。そして「傘」は「解決方法」を表し、雨がしのげる傘を持っていこうとなるわけです。

経理業務であれば、まず売上や債務、入金管理といった事実の把握を行い、帳簿をつけて細かい項目まできちんと事実情報を把握することが大切です（＝「空」）。

次に、現状がどのような状況なのかを分析して、予測や解釈を付与します。例えば、予実管理や収益のシミュレーションを実施した後、現状を解釈して、経営陣向けに報告する業務などが挙げられるでしょう（＝「雨」）。

そして最後に「コスト削減しましょう」「ここにもっと投資したほうがいいですよ！」といった施策実施の判断を行います（＝「傘」）。経理担当者が経営陣と一緒になって、傘をさすための支援を行える形が理想的です。

なるほど。まさに経理が把握する数字を経営に活かす形といえますね。多くの場合、お金の管理や集計業務がメインだと考えられがちな経理ですが、本来担うべき役割はどのようなものだとお考えですか？

まずは「空・雨・傘」を確実に実践することが1つでしょう。2つ目は、その「空・雨・傘」をより高度化する施策が必要です。

例えば、経理DXの実現や会計基準の見直しなど、現状の課題を分析して、業務改善や生産性向上の実現を目指すことが挙げられます。また、事実の把握をより忠実に進めていくために、内部統制機能をアップデートする取り組みを行うのもよいでしょう。

事実を把握する精度の向上と、集計作業を早く効率的、正確に実施できるようにすることが「空・雨・傘」をまわす経理の重要な役割です。

ちなみに「空・雨・傘」に対して、経営資源をそれぞれどの程度のバランスで配分するべきでしょうか？

企業ごとのステージによって違いはありますが、経営的にいうと空の割合が多いですね。空を仕上げることが大事なので、最初は「10：0：0」くらいでもよいと思います。

空が仕上がってきたらそれを少しずつ高度化し、コスパ良く効率的に実施できるように調整しましょう。そこで余った部分を、雨と傘にどんどん使っていくようなニュアンスですね。このとき「雨→傘」の順番を守ることが大切で、いきなり傘にいかないように注意しましょう。

最終的には、あくまでも理想ですが「空」が半分、「雨・傘」で半分程度はいきたいところですね。

会社の財務状況を最も把握している経理が管理する数字の中で、経営に活かすべきものとしては何が挙げられますか？

まず売上や粗利、営業利益、PL（損益計算書）が重要です。また、資産化や設備投資などのタイミングを判断するためには、BS（貸借対照表）の内容やキャッシュフローの把握も重要でしょう。

ただし売上や粗利、営業利益が今どうなっているのかを可視化するための管理会計が実現できていることが前提です。経営や自分たちが行っているビジネスで大切にするべきKPI（重要業績評価指標）の達成状況を把握し、すぐ答えられる状況にしなくてはいけません。

例えば我々であれば、リモートスタッフの稼働に対してお支払いをするため、そこが原価に該当する大切なポイントです。したがって、現在の原価状況がKPIに対してどのような進捗なのか、すぐに把握できるよう可視化しておく必要があります。重要な指標は、できるだけリアルタイムに把握が可能な状態にしておくべきでしょう。

ただし、MRR（Monthly Recurring Revenue：月次経常収益）やLTV（Life Time Value：顧客生涯価値）など、PLやBSで把握が難しいものの、ビジネスによっては重要な指標も存在します。こうした指標に対してどの程度関与しているのかによって、経理としての価値の発揮の仕方が大きく変わってくるでしょう。

経営判断に困ったら経理担当者に相談だ！経営者と経理は「歩み寄り」が重要

過去に山室さまが経理に助けられたエピソードがあれば教えてください。

変化の激しいサービス立ち上げ期から、自分たちがどの成長ステージにいるかを的確に把握し、そのときどきで重要になるポイントを経理担当者が勘所で伝えてくれたときは、すごく助かりましたね。

起業して間もない時期や成長期、安定期などにおいて、それぞれ大事にするべきポイントが変わってきます。

例えば、我々がサービスを立ち上げたばかりの時期は、まだ零細企業だったということもあり、日々生きるか死ぬかという状況でした。その時期は、細かいことを気にしている暇はありません。ある程度、事業が安定してくると、KPIを達成するために数字をリアルタイムに見る仕組みが必要になります。さらに、成長フェーズに入ってIPO・上場を目指す場合には、管理会計の実現やガバナンス強化を実施する必要がでてきます。

もしサービス立ち上げ時に、経理担当者が上場企業並みの管理会計を求めてきていたら、おそらくここまで会社が成長するのは難しかったと思うんです。自分たちの今のフェーズやコンディションを理解しながら、空気感を共有でき、いつでも相談できる経理担当者がいたことが心強かったですね。

あと、事業サイドを見たり僕のパーソナリティーを理解したりしたうえで、かゆいところに手が届くような仕事をしてくれていることも、経理ならではの魅力だと思いますね。

事業を立ち上げるために一生懸命突っ走っているときには、つい細かい作業が漏れたり、請求書などを出し忘れたこともありました。そのとき、経理担当者に「先月、請求書出したっけ？」と聞いたら「ああ、それ出しておきましたよ」と言われて。そのときは「すごいな！僕のことをよく見て動いてくれているんだな」と思いましたね。

経理担当者が経営判断に対してアクティブになれることも大切ですが、まずは防御的な部分がきちんとできていることも、経理の重要なポイントだと思います。

これまでお金の管理や集計がメインだった経理の担当者に、いきなり経営相談をするのはややハードルが高い印象があります。最初のうちはどのような尋ね方をするべきでしょうか？

最初は、あえて経理担当者の目線に合わせるコミュニケーションはとらないほうが良いと思います。経理担当者を経営に携わらせたい場合は「ここって、コストどれくらいかかってる？」「ここに予算どのくらいはれるんだっけ？」といった会話を明るくしたいじゃないですか。初めは会話の内容が分からなくても、まず自分の目線で経理担当者と話すのがよいのではないでしょうか。

意味や内容が分からない場合には「今なぜその数字が必要なのか」という理由を、因数分解しながらコミュニケーションしていくことが大切です。

その方のスタンスや職責みたいなものに忖度せずに、まずフランクに話して「いやいやこれ分かりません」となったときに、咀嚼しながら一緒に育っていくということですね。では経理に相談したり、逆に経理から提案したりするためには、定点観測するデータや適切な経営指標を定める必要があると思いますが、どのような準備をするべきでしょうか？

経営指標や事業のKPIなどを、事前に経理担当者にも共有して、経営サイドと認識を揃えることが先決です。「なぜこのKPIが大事なのか」「この数字っていうのはこういう意味で大事なんだよ」など、因数分解を含めてコミュニケーションをとることが必須といえるでしょう。そのうえで、重視するKPIを準備して定点観測します。

一方、成長企業に多いのが「どこから情報を拾えばよいかわからない……」というケースです。例えば、”秘伝のタレ”的な売上帳や請求書管理表のようなものですね。経理のほうで「債券管理は、これでやってます！」といった具合に、経営サイドから数字ができあがるプロセスが見えづらいケースがよくあります。

経営サイドと経理、双方の「歩み寄り」が大切ということですね。

そうですね。少し極端な話にはなりますが、例えばB to B向けのサービスを販売している会社の経理が「今月1,000万売り上げました」という報告を経営サイドにしたとしましょう。数字だけでみると、経営サイドとしては「やったね！」となるわけです。

しかしその内訳が、1社なのか50社なのか100社なのかで意味が大きく変わります。もし1社で1,000万円の売上だった場合には「事業の方向性が変わっていないか？」という話にもなりかねないからです。経営サイドからは経営指標やKPI、経理サイドからは売上やコスト構造などを、お互いに因数分解して歩み寄ることが重要でしょう。

手より頭を動かす経理に！「アクティブ経理」実現のために経営者ができること

多くの企業において、経理が本来の役割を果たせていないと思われますが、その理由をどのようにお考えでしょうか？

まず、経理が忙しいことが何よりも問題です。経理の業務に余白がないことは、大きな問題だと感じています。

忙しい理由を紐解いていくと、単純な人手不足や残業が多いことなど、いろいろな理由があるかと思いますが、業務プロセスや業務フローの最適化が行われていないことが根本的な理由になっていることが多いです。

そして、そこに取り組めない理由が、日々の業務で忙しいから、というのが現状だと思います。つまり、先ほどの「空・雨・傘」の話でいうと「空」を見る作業をコスパ良く行えていないことが問題というわけです。

「アクティブ経理」を実現するために、経営者ができる具体的な方法を教えてください。

経営者がアクティブ経理の実現をコミットすることが、すごく大事だと思っています。

よくあるのが、依頼や要望だけ伝えて「あとよろしく！」というケースです。これでは絶対にうまくいくはずありません。まず、しっかりと経営者がトップダウンで予算と人とリソースを配置したうえでプロジェクトに参加し、方針を明確に伝える必要があるでしょう。

プロジェクトに参加しないにしても、進捗をつぶさに確認し、きちんと方針を伝えることは必須です。経理DXで失敗するケースは、経営者の意思がない、経営者のビジョンがない、経営者が参加しないといったパターンです。例えば会計ソフトの導入などでも、経営者がきちんとコミットしないと失敗する可能性が高いでしょう。

簡単なことに見えますが、実は非常に大切なポイントです。

絵に描いた餅にならないようにビジョンを共有して、お互いの幸せのために一緒に頑張っていこうという、最初の一歩が大切だということですね。しかし、経理業務のDX化を推進しようとすると、経理担当者から反対されるケースもあると思いますが、どのように説得を試みるべきでしょうか？

やはり、きちんとビジョンを示すことが大切です。例えば、経理DXの実施によって、経理担当者の業務負荷が上がっているとしたら「今、最初の一歩、このプロジェクトは結構負荷がかかるんだけど、ゴールにたどり着けたらめちゃくちゃ残業減りますよ！」と、具体的なメリットを見せることが重要でしょう。

反発がある場合は、経営サイドと経理が同じ方向を見ていないことが考えられます。経理DXを実現できたときのビジョンをありありと描き、それをお互いに共有したうえで「これから一緒に頑張ろう」という第一歩を踏み出すようにしましょう。経理担当者によっても、大切にしているポイントが異なりますので、丁寧に紐解きながら伝えられるとベストです。

一方で、経理DXは経理担当者にとっても大きなチャンスです。経理DXのプロジェクトに参加してさまざまな経験を積むことで、プロジェクト参加前までとは違ったキャリアビジョンが開かれる可能性も出てくるでしょう。

最後に、読者がすぐに実践できる行動があれば、アドバイスをお願いします！

「経理担当者が一週間どんな過ごし方をしていますか？」という問いに対して、経営者が答えられない場合は、結構マズい状況だと認識するべきでしょう。

もし答えられない場合は、今いる会社の経理担当者がどんな仕事をしていて、何に困っていて、どのような1か月を過ごしているか、忙しい時期はいつなのかという情報を把握しなければいけません。

経営者のほうから、経理に寄り添うという行動を、まず始めることです。自分から情報を集めにいくことから始めましょう。

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