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【従業員の定着&やる気アップ!】中小企業が賞与支給を導入するメリット

小規模事業者・中小企業の中には、従業員に対して賞与を支給していないケースが散見されます。賞与の支給は、労働力の維持確保・社員のエンゲージメント強化として有用な施策の一つだといえるでしょう。特に少子高齢化の影響で労働人口が減少する中、従業員の離職率低下は企業にとって大きな課題といえるため、賞与制度の導入可否についての検討が必要です。

そこで今回は企業の給与制度や賞与制度の構築に多くの実績がある、株式会社プライムコンサルタントのシニアコンサルタントである田中 博志さんに、中小企業における賞与を支給するメリットや賞与額の決め方、賃金体系を見直す際のポイントなどについてお話を伺いました。


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田中 博志(人事コンサルタント・中小企業診断士)

株式会社プライムコンサルタント シニアコンサルタント。大学卒業後、総合化学会社、教育サービス業を経て2006年、プライムコンサルタントに入社。多彩な実務経験を活かし、中小企業を中心に幅広い業種で会社と社員の良い絆づくりを目指した人事制度の整備・運用支援を展開する。主な著作に「賃金・評価・退職金 制度改定9つのカギ」(日本法令・共著)、「都道府県版 等級別賃金表」(プライムコンサルタント・共著)、「連載「多様な働き方」時代の賃金設計」(労働調査会「先見労務管理」)など。TOC-ICO認定Jonah(TOC思考プロセス)、ProfileXT認定コンサルタント/Web連載「見方を変えれば、世界が変わる」

賞与導入で社員のモチベーションアップ!中小企業における賞与制度導入メリット

――現在、小規模事業者・中小企業(従業員数5〜15名程度)における賞与支給率を教えてください。

厚労省の就労条件総合調査(2017年)によると、賞与制度がある企業の割合は、企業規模が大きいほど高いようです。30〜99人未満の企業の88.1%に対し、100〜299人の企業は93.7%と、5.6%もの差があります。

〈参考〉平成29年就労条件総合調査の概況|厚生労働省

一方、厚労省毎月勤労統計調査の2020年の12月および2021年9月の特別集計で2020年冬の賞与、そして2021年夏の賞与を見ると、事業所規模別で5〜29人の支給割合は6〜7割で、冬の賞与のほうが高い傾向があります。ただしパートも含まれている点には注意が必要です。

支給水準は企業規模によって金額も大きく異なります。5〜29人規模と500人以上では2倍以上の差がある状況です。

〈参考〉
毎月勤労統計調査|厚生労働省


――企業規模の小さな中小企業で、賞与制度が増えない根本的な要因はどこにあるのでしょうか?

収益力に大きな差があることが要因です。賞与は必ず払わなければいけないものではないので、まずは月例賃金をしっかり払うことが優先となります。

業績がよければ賞与で還元したいところですが、いったん払うとやめることが難しいので躊躇するケースも多いのではないでしょうか。そのため賞与としてではなく、特別手当や金一封で済ませる企業も少なくないと思います。


――賞与制度の導入メリット、およびデメリットを教えてください。

賞与制度の導入メリットは、主に以下の5つが挙げられます。正しく運用できればモチベーションアップや経営参画意識の醸成、人件費の適正なコントロールが可能になりますし、利益の配分について悩まなくて済んだり、採用面でプラスになるメリットもあります。

  1. モチベーションアップ:収入が増える、頑張りがいがある
  2. 経営参画意識:利益に連動して払うことを明示すれば、会社業績への関心が高まる
  3. 人件費コントロール:業績変動に応じて賞与額を調整できるので、人件費の調整弁になる(社員も受け止めやすく、法的な問題も起きにくい)
  4. 利益の配分について、経営者が悩まなくて済むようになる(ルール化しておけば悩むことはない)
  5. 採用面でプラスになる:求人票に「賞与あり」と書ける

一方、賞与制度導入のデメリットは、制度の整備・運用に手間がかかる、一定の給与実務が増える、間違った作り方をすると採用力に影響するという3点です。以下が賞与制度を導入するときに留意すべきことの詳細です。

  1. 原資の決め方、配分の仕方をそれぞれ決める必要がある
  • 原資の決め方:会社の内部留保と社員への還元(人材への投資)とのバランスをいかにとるか
  • 配分の仕方:だれに多く支給すべきか、どのくらいの差をつけるべきか、配分額をどのように計算するのか
  • 勤怠の反映方法(出勤係数):欠勤や遅刻・早退をどう扱うか?有給休暇は欠勤扱いできないが、他の育児休業などはどうするかなど
  • 評価制度:勤務成績により差をつけるなら評価制度が必要となる。だれがどのような基準で評価して、だれが評価結果をまとめ、評価結果をどのように賞与配分につなげるのか
  1. 一定の事務負担が増える
  • 年金事務所に賞与支払届を出し、社会保険料を納める必要がある
  • 源泉税も必要。パートの扶養範囲にもかかわる
  • 出勤係数を出すための勤怠の集計が必要となる
  1. 採用力に影響する
  • 賞与を重視するあまり、月例賃金が低くなることがある
  • 社員は月給で生活している。そのうえで利益を配分するという原則を忘れないこと

――賞与制度導入後の離職率が下がったなど、実例がありましたら教えてください。

2つの事例を紹介します。まず社歴約10年、社員約10人の会社で、3年前(2019年)に賞与制度を導入した事例です。

同社にはきちんとした賃金制度がなく、毎年の賃金決定に苦労していたそうです。そのため賃金制度を整備して、会社と社員の双方が納得いく形にしたいということと、賞与制度の導入について相談を受けました。

賃金制度をいったん整備した後、半年くらいで賞与の原資と配分額の決め方や評価制度を整備し、簡易なシートで見込み年収を一覧にできるしくみを整え、統一的な制度運用ができるようにしました。

その結果、以下のようなメリットがありました。

  • 社員の成績を納得いく形で賞与に反映でき、賃金管理がスムーズになった
  • 「今期は何をやった、どう頑張ったか」を見える化して評価が可能となったと同時に、社員の成長を支援できるしくみになった
  • その後、2年間で正社員が15人までに増えた
  • 求人票に「賞与あり」と明記でき、さらに支給実績も書けるようになった
  • しっかりした待遇のしくみがあることをアピールでき、採用活動が行いやすくなった

もう一つは社歴30年くらい、20人弱の会社の人事制度を5年前(2017年)に改定した事例です。

同社には賃金・賞与・評価制度自体はあったのですが、具体的な基準が不明確だったため、人事制度全般のコンサル依頼を受け、抜本的に改定しました。

新しい制度に切り替える際は社員説明会を実施し、賞与は全社利益の一部を皆で分かち合うものであることを明言しました。そして、経営者が賞与原資を会社業績に応じてスムーズに決められるよう、社員非公表の原資決定ガイドラインを作って運用してきたところ、以下のようなメリットを享受できています。

  • 原資と配分額の決め方をしくみ化したことにより、経営者の負担が減るとともに、経営者が賞与の決定に自信が持てるようになった
  • 社員一人ひとりについて、今期の取り組み事項やどう頑張ったかを見える化して評価できるようになった
  • 評価制度が、単なる査定ではなく、上司が部下の成長を支援するしくみになった
  • 社員の定着率が上がった

同社では導入から3年後の節目で、評価基準もバージョンアップしています。会社や市場の状況に合わせて制度をメンテナンスすることも重要です。

社員に響く効果的な賞与制度の導入方法と実施時の注意点

――賞与制度を導入する場合、同時に賃金体系を見直す必要もあると思います。その際の経営面において、注意すべき点を教えてください。

まず賞与制度の導入を経営課題ととらえ、広く高い視点で考えることが重要です。そのためには「何のために賞与を導入・検討するのか」という目的に注目して掘り下げる必要があります。

例えば「我が社は賞与がない」と社員が不満を言ったときに、不満の根源は何なのかを掘り下げましょう。ひょっとすると、毎月の賃金が低いことが不満の中心なのかもしれません。待遇を改善するときには、賃金や賞与、退職金、働き方など、さまざまなことを考える必要があります。

次に待遇の方針を考えます。切り口は大きく以下の4つです。

  1. 今の賃金総額を維持するのか、増やすのか?

例えば、年収420万円(35万円×12か月)という社員に対しては、以下の2つの方針が考えられます。

A:賞与を年間2か月、プラスオンで支給「420万+70万=490万円」
B:現状の総額を維持「月給30万×12=360万、賞与30万×2=60万、計420万」

Aが実現できる場合は、ぜひ賞与の導入を検討すべきです。Bは非常にハードルが高いでしょう。毎月の手取り給与が安くなるため、社員側のデメリットが大きくなるからです。可能な限り、Aの実現に向けてまずは安定的に利益を出せるようにしていくことを目指すべきです。

  1. 社内でのバランスをどのようにとるか

どのような社員に厚く報いたいのかを再確認します。そのうえで、役職制度や等級制度、評価制度、報酬制度を検討・確立するとよいでしょう。

  1. 報酬をどのように組み立てるか

月例賃金、賞与、退職金と報酬は大きく3つに分かれますが、何のためにどのように払うのか大方針を決める必要があります。

弊社では「役割と貢献度に応じて報酬を決める」という考え方をベースにおき、社員の受けとめ方も考慮して、次のように、賃金・賞与・退職金を使い分けることを推奨しています。

  • 月例賃金:「社員の生活基盤を支える定期収入」なのである程度の安定性が重要です。そのため、評価による金額の変動はマイルド(段階的)にします。また会社業績が低下した場合は、非常事態でない限り月例賃金の基準を下げることは避け、賞与原資で調整すべきと考えています。
  • 賞与:「成果報酬」と位置づけ、全体業績の一部を還元して社員の張り合いと経営参画意識・利益志向を高めます。原資は会社業績に応じて都度決定し、個々の配分額には「顧客価値への貢献」を軸に評価結果をストレートに反映させましょう。業績に応じて原資を決めることによって、会社財務の安全性を確保できます。
  • 退職金 :「勤続期間の功労に対する報酬」と位置付けて毎年の貢献を累積し、退職時に一括して支払います。これによって、継続的に貢献を積み上げようという意欲が高まります。
  1. 非正規も含めて考えること

同一労働同一賃金法制に基づく説明を求められるので非正規も含めて検討する必要があります。


――賞与制度の導入を社員に説明するときの注意点を教えてください。

賞与制度の内容だけでなく、目的と方針を共有しておくことが重要です。そのため、以下の2点を社員に伝えましょう。

  • なぜ、賞与を払うことにしたのか

「皆さんの働きのおかげで、賞与を支払う余力ができてきた」という感謝を伝えることが重要です。また、今後さらに多くのお客さまに喜んでもらい、会社の業績を上げ、その果実を皆で分かち合いたいという意向も伝えておきましょう。

そのためには社員の皆さんの頑張りが必須なので、これを励みにいっそう頑張ってもらいたいと伝えます。つまり「賞与は自動的に出るものではない」という認識を共有することが重要です。

  • どのように原資と配分額を決めるのか

賞与原資は会社の財務体質に影響するので、決定方法を厳密にルール化することは難しいかもしれません。社員に詳細を伝えるのが難しい場合は「毎回、業績に応じて決めています」といった説明でも十分です。いずれにしても、社員が協力して会社業績を上げることで、皆が多くの賞与をもらいやすくなることを伝えておくことが大切です。一方、配分方法についてはできるだけオープンにしたほうがよいでしょう。

社員に納得感を与えられる賞与額の決め方

――賞与の一般的な算出方法(賞与原資、個別賞与額)を紹介してください。

賞与原資は都度決めている企業が多いですが、後で述べるように業績連動のしくみも可能です。

原資の配分方法については、一般的には以下の3つの方法が見られます。

  1. 「算定基礎給×○か月分」の月例賃金比例で支払う方法
  2. 月例賃金と同じように、前年度の支給額を積み上げていく方法
  3. 社長の一存でその都度、支給額を決める方法

1の賃金比例方式が最も一般的ですが、月例賃金が高いほど賞与が高くなって年功的になりやすいという問題があります。また、基本給の昇給が賞与に跳ね返るので、基本給を上げにくくなる点もデメリットです。そのため賃金比例方式は推奨できません。

2は、会社業績と関係なくもらえるという誤解を招く恐れがあります。

また3のように、原資も配分もその都度の恣意的に決めるのでは、社員のモチベーションアップにはつながりにくいでしょう。

弊社では、役割と貢献度に応じてシンプルに配分額を決める「配分点数表方式」を用いて、これらの問題を解決する方法をおすすめしています。

これは「賞与配分額=1点単価×配分点数」という形で計算するものです。1点単価は賞与の予算から全員共通で定め、配分点数を各社員の役割と貢献度に応じて決めるので、半期ごとの社員の貢献を直接反映することができます。以下はその一例です。

まず、役割(等級)と貢献度(評価のSABCD)に応じた左のような「配分点数表」を作り、評価に基づいて各社員の配分点数を決めるようにしておきます。この例では、Ⅰ等級(一般職)でB評価なら100点、Ⅳ等級(課長)でA評価なら273点となります。

1点単価は、半期ごとに「賞与総原資÷全員の点数合計」を計算して決めます。上の計算例では「賞与総原資960万円÷全員の点数合計4,800円=2,000円」となります。

あとは、1点単価に各社員の配分点数を掛け算して一人ひとりの賞与配分額を計算します。Ⅰ等級B評価なら2,000円×100点=20万円となります。

このようにすれば、月例賃金とは関係なく賞与額を決められるので「基本給が高い年配社員が低評価でも賞与が高くなり、優秀な若手から不満が出る」というような問題を回避できます。また、1点単価は賞与総原資に応じて決まるため、全員で協力して賞与原資を増やそうという気運を高めることができます。

賞与は半期ごとの利益の一部を社員の貢献に応じて分配し、来期への意欲を喚起することが目的ですが、「配分点数表方式」はそれを実現するうえで非常に便利な方法です。

配分方法を決めたら、欠勤した場合など細かな取り扱いや、配分の根拠となる評価制度もしっかり決めておきましょう。


――大企業では業績連動型の賞与額算出方法がよく使われますが、小規模事業者、中小企業ではどのような方法が有効なのでしょうか

小規模事業者、中小企業も、業績連動のしくみを作ることが可能です。

業績連動賞与の原資は「固定原資」と「変動原資」で構成されます。

  • 固定原資:あらかじめ引き当てておく最低保証分
  • 変動原資:毎期の業績指標に連動した上乗せ支給分(利益分配率で算出)

固定原資と利益分配率は、通常次のように企業規模や収益力によって差があります。

連動させる指標は、従業員の貢献度を表しやすい営業利益がよいでしょう。完全に営業利益に連動させる方法でもよいですが、できれば最低保証分として固定原資を用意し、評価の受け皿にするとよいでしょう。

実務としては固定原資を控除したうえで、残った営業利益の一定割合を変動原資として上乗せし、総原資とします。なお業績が大きく膨らんだ場合、一定水準を超えたら変動原資への充当分を減らすのがおすすめです。一例を図に表すと以下のようになります。

このような賞与額の算出方法を規定に、まとめて社員に公開すれば完全オープンになりますが、いきなりそこまでは難しいという場合は内規にとどめておいてもよいでしょう。それだけでも、経営者が都度悩まなくて済むというメリットがあります。


――小規模事業者、中小企業における賞与の平均額はどの程度なのでしょうか?

パートを含んでいる点と事業所規模ごとに違いがある点に注意が必要ですが、前に紹介した毎月勤労統計調査の数値が一つの目安になると思います。

地域差については、厚労省賃金構造基本統計調査をもとに調べることが可能です。

企業規模5〜9人の全国産業別の統計は以下の通りです。

同じような形式で都道府県別の統計があり、以下は東京の集計結果です。地域や業種によって大きく異なるので、自社に関係するものを探してみることが大切です。

参考:令和2年賃金構造基本統計調査|e-Stat

※企業規模10名以上についても、このサイトから統計データを入手できますので参考にしてください。


――社員に納得感を持ってもらいやすい賞与額の提示方法を教えてください。

賞与制度をオープンにするほど納得度は高まりますが、きちんとしていないと混乱のリスクもあるので注意が必要です。

全体の業績については概要を伝達し、評価については社員一人ひとりにていねいに伝えましょう。また、半期が終わったらいきなり評価を行うのではなく、まず上司と部下で振り返り面談を行い、そのうえで評価点を判定することをおすすめしています。

さらに日ごろからのコミュニケーションも、とても重要です。2週間ごとや1か月ごとに30分程度の1 on 1ミーティングを実施して、上司・部下で仕事の状況を確認しておきましょう。こうした関係性を構築しておくことで、評価の納得度だけでなく仕事そのものの成果も変わってきます。


――給与や賞与制度について相談をするコンサル会社を探すときのポイントを教えてください。

給与や賞与制度についての相談先を探す際には、以下の3つのポイントを押さえることが大切です。

  1. 人事制度の軸を持っていること
  2. お客さまに寄り添う姿勢があること
  3. 裏付けとなる実績があること
  1. 人事制度の軸を持っていること

「何でもやります」というコンサルでは、人事制度の内容がちぐはぐになることがあります。人事制度は、経営者が社員に対して「どのように活躍してほしいか」「どういう働きを評価して、どのような待遇で報いるか」を伝えるメッセージですので、全体としての整合性をとり、ストーリーを構成する力があることが大事です。

  1. お客さまに寄り添う姿勢があること

各社の経緯、経営者の想いやロジックが存在しますから、それを見つけて根本的な解決策が打てるように耳を傾ける姿勢を持っているか確認しましょう。

  1. 裏付けとなる実績があること

コンサル会社にはそれぞれ、専門分野やクライアント企業の規模・業種などの得意領域がありますので、自社の課題に合った実績を持っているかどうかも重要です。

社員と企業の成長を大きく後押しする「賞与制度」を導入しよう

――最後に、賞与制度の導入を検討している経営者向けにアドバイスをお願いします。

以下の3つの理由から、賞与は「会社と社員がよりいっそう頑張るためのよりどころ」だといえるでしょう。

  • 経営者は、社員の待遇をあげたいと常々願っている
  • 社員は、より多くの収入を得たいと思っている
  • 賞与制度を「全体の成果を分かち合うしくみ」と位置付ければ、会社と社員の双方に大きな励みとなる

賞与制度を導入する場合は、従来の待遇プラスアルファで考えるべきです。つまり、会社として社員に追加の投資を行うことになりますので、この追加投資が活かせるしくみと運用が大変重要です。

評価は賞与の査定のためというよりも、顧客価値の創出に向けた社員の成長と会社目標の達成のためと位置付けなくてはいけません。そうすれば余計な作業が加わったということにはならず、仕事をよりよくするためのマネジメントのしくみを整備したことになります。

評価制度によって社員が成長して業績が上がり、賞与という形で還元されれば、社員のエンゲージメントも上がることでしょう。せっかく賞与制度を導入するなら、「賞与がないと見劣りがするので……」とマイナスをゼロにするような目的ではなく、社員の成長や顧客満足度の向上、会社の成長など、複合的な効果を狙って設計することが重要です。

〈その他の賞与記事は【こちら】から〉

著者:弥報編集部
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